Image La diversité vaut l'investissement.

La diversité vaut l'investissement.


La diversité vaut l'investissement.

Ce n'est pas seulement quelque chose dont les entreprises doivent se préoccuper d'un point de vue optique ou éthique. C'est également important pour le résultat net : Des études récentes ont montré que les sociétés qui ont des équipes de direction plus diversifiées ont des revenus plus élevés de 19 %.

Mais une fois que le besoin de diversité devient une évidence, les entreprises ont l'immense défi de créer une organisation représentative par l'embauche et l'inclusion. Cela commence par l'établissement d'objectifs significatifs en matière de diversité, et même si cela peut sembler être une entreprise écrasante pour n'importe quelle entreprise, cela n'a pas à l'être. Si les entreprises sont réfléchies et intentionnelles au sujet de la diversité et de l'inclusion dès le début, en plus de bâtir de meilleures entreprises, elles sont plus susceptibles d'éviter les erreurs dans leurs efforts de diversité de l'effectif.

Par où commencer ? Comment fixer des objectifs qui se sentent tangibles et réalisables, tout en ayant un impact ? Si vous dirigez une entreprise en démarrage et que vous vous concentrez sur une croissance rapide, comment pouvez-vous commencer à regarder à l'extérieur de votre réseau établi pour bâtir votre équipe ? Si vous dirigez une grande entreprise, comment pouvez-vous inverser des années, voire des décennies de sous-représentation et de pratiques d'embauche institutionnalisées ?

Indépendamment des défis uniques en matière de diversité auxquels les entreprises sont confrontées à chaque étape, elle commence toujours par l'établissement d'objectifs fondés sur la compréhension que, tout comme la R-D, investir dans la diversité aujourd'hui peut ne pas se traduire par des rendements immédiats mesurables, mais qu'elle produira certainement des résultats durables. Tout comme l'innovation, progresser en matière de diversité prend du temps. En gardant cela à l'esprit, vous pouvez aider les entreprises à éviter ces cinq écueils courants de l'établissement d'objectifs en matière de diversité :

1. NE PAS ÊTRE PRÉCIS DANS LE DIAGNOSTIC D'UN MANQUE DE REPRÉSENTATION " DIVERSIFIÉE

Lorsqu'elles s'efforcent de constituer une main-d'œuvre plus représentative, les entreprises échouent souvent à s'organiser pour réussir parce qu'elles utilisent une définition large de la diversité qui fait qu'il leur est difficile d'obtenir de véritables résultats. Les entreprises doivent d'abord comprendre et identifier qui - comme, par exemple, dans quels groupes - est sous-représenté ou sous-inclus dans l'organisation. Même si, au début, la conversation peut sembler inconfortable, il n'y a pas de mal à être très précis quant au type de diversité qui constitue une priorité pour votre organisation (c'est même encouragé !).

Examinez chaque niveau (début, milieu de carrière, niveau supérieur) et soyez précis quant aux groupes (et aux antécédents, expériences, perspectives et idées correspondants) qui manquent, en gardant à l'esprit que l'existence d'une certaine diversité n'est pas un indicateur qu'un niveau ou une organisation entière est pleinement diversifiée. Définissez ensuite vos objectifs en conséquence. Par exemple, en commençant par un énoncé comme " Cette année, nous aimerions augmenter la représentation des professionnels noirs et latins de niveau intermédiaire ", une entreprise est mieux en mesure d'élaborer un plan de recrutement.

Souvent, les entreprises choisissent le travail le plus facile, soit en se concentrant sur les diverses populations qui sont déjà assez bien représentées dans leurs rangs, soit, lorsqu'elles élaborent de nouvelles initiatives, en se concentrant sur la construction de pipelines pour les groupes qu'elles savent être les plus faciles à atteindre. Bien que ce travail soit certainement important, il ne représente qu'une partie du parcours de l'organisation en matière de diversité. Sans retrousser les manches pour commencer le travail plus difficile d'identification et d'engagement avec les groupes les moins représentés au sein d'une entreprise spécifique, la sous-représentation restera un défi de taille.

2. CHOISIR DES REPÈRES QUI NE FONT QUE RENFORCER LE STATU QUO

Les entreprises choisissent souvent des points de repère pour le succès en comparant leurs statistiques actuelles à une moyenne nationale ou industrielle qui fait défaut. Cela peut s'avérer dangereux si le contexte n'est pas correct. Par exemple, une entreprise de technologie ayant plus de représentants que la plupart des entreprises de technologie n'est pas quelque chose dont il faut parler quand il y a deux fois moins de Noirs et d'Hispaniques dans la technologie que dans le reste du secteur privé. Le marché américain de la " main-d'œuvre qualifiée " est un autre bassin de données qui est souvent utilisé à mauvais escient pour établir des points de repère. Au premier abord, elle semble large et globale, une constante solide et un point de comparaison. Mais une entreprise qui s'efforce d'égaler la représentation de ces groupes sous-représentés sur le marché du travail qualifié américain ignore les inégalités historiques et les obstacles institutionnels qui ont laissé les personnes de couleur hors de ce marché du travail pour commencer. Lorsque les entreprises définissent le succès en fonction de données déformées, elles renforcent le statu quo.

Établissez plutôt des points de repère qui reflètent où nous devrions être et où le pays se dirige. Tenez compte du fait que d'ici 2040, la majorité de la main-d'œuvre américaine sera composée de professionnels de diverses origines ethniques et que la génération de l'après-millénaire est en voie d'être la plus diversifiée et la plus instruite à ce jour, les étudiants noirs et latins étant inscrits dans l'enseignement supérieur à un taux beaucoup plus élevé que les générations précédentes. Tenez compte de cet aspect lorsque votre entreprise recherche des talents de différents horizons, et votre entreprise sera mieux préparée pour l'avenir. Pour faire des progrès dès maintenant, songez à travailler avec les organisations qui s'efforcent de changer le statu quo afin de s'assurer que les personnes de couleur ont accès aux possibilités nécessaires pour trouver une place à la table. Prendre cette mesure supplémentaire n'est pas seulement une bonne chose à faire, mais elle indique aussi aux candidats potentiels que vous vous souciez profondément de la diversité et que vous comprenez sa complexité historique.

3. L'ÉTABLISSEMENT D'OBJECTIFS TROP SIMPLIFIÉS QUI NE FACILITENT PAS UN CHANGEMENT DURABLE

Les entreprises se fixent souvent des objectifs simples qui se concentrent sur l'embauche d'un certain nombre de personnes de couleur ou sur l'atteinte de pourcentages d'augmentation déterminés sur une période de temps donnée. Mais souvent, l'attribution immédiate d'un numéro au problème est une simplification excessive qui conduit rarement les entreprises au résultat escompté. Au lieu de commencer par se concentrer sur l'obtention d'un certain nombre d'embauches, ce qui peut ne pas faciliter un changement durable, chez Jopwell, nous poussons nos partenaires à se concentrer d'abord sur le processus et à fixer des objectifs qui visent à modifier l'infrastructure d'embauche.

C'est le vieil adage de la marche avant de courir. Avant de parler d'embauche, parlez des entonnoirs de candidats, des taux de conversion des entrevues et des angles morts de l'entreprise. Posez-vous quelques questions clés. Les divers candidats progressent-ils dans le processus d'entrevue ? Les curriculum vitae dépassent-ils le premier tour ? L'approche de l'entreprise en matière d'évaluation des candidats exclut-elle les personnes qui possèdent des compétences pertinentes et transférables mais qui n'ont pas travaillé auparavant dans une liste restreinte d'entreprises ? Les employeurs ne seront pas en mesure d'accroître la représentation s'ils ne cherchent qu'à embaucher des candidats provenant d'entreprises très semblables qui ne sont pas non plus représentatives, ce qui fait en sorte que l'embauche en matière de diversité est traitée comme un jeu à somme nulle. Cette pratique courante est l'une des principales raisons pour lesquelles les entreprises ne parviennent pas, de façon disproportionnée, à identifier et à promouvoir les personnes de couleur au cours du processus d'entrevue.

La prise en compte de ces complexités et des changements structurels nécessaires doit être prise en compte dans l'établissement des objectifs. Fixez-vous des objectifs qui vous aideront à changer le mode de fonctionnement de votre organisation avant de vous préoccuper de la mesure des chiffres. Essayez d'élargir votre bassin de candidats, de repenser les qualifications professionnelles et d'éduquer les gestionnaires d'embauche. L'augmentation du nombre d'employés qui se déplacent à l'aiguille sera le sous-produit de la réalisation de ces changements. Fixez des objectifs de toutes sortes (à court, moyen et long terme) et assurez-vous de contextualiser continuellement ces étapes dans une perspective plus large de ce que chaque entreprise devrait viser : représenter réellement le monde dans lequel nous vivons. 4. ESSAYER DE " RÉSOUDRE " LES DÉFIS DE LA DIVERSITÉ DU JOUR AU LENDEMAIN

Les entreprises viennent souvent nous voir et nous disent : "Nous cherchons à résoudre tous nos problèmes de diversité cette année." C'est formidable qu'ils adoptent une approche ambitieuse, mais c'est souvent un vœu pieux et une mauvaise idée. Établir des échéanciers serrés pour atteindre des manifestations superficielles d'objectifs importants est une décision à courte vue qui, en bout de ligne, expose les entreprises à la déception.

Le court terme découle de quelques malentendus courants. Premièrement, les entreprises qui n'ont jamais abordé la question de la diversité au sein de leur organisation sous-estiment l'ampleur du problème et ce qui est nécessaire pour avoir un impact réel. Il faut toujours du temps pour trouver la bonne personne pour un emploi et cela demande de la patience. Deuxièmement, les dirigeants ont l'habitude de mettre l'accent sur l'amélioration des résultats maintenant - les bénéfices du trimestre, le rendement de l'action de cette année - et non plus tard. Mais cette approche ne se traduit pas lorsqu'il s'agit de changer une culture d'embauche, de représentation et d'inclusion. De plus, les PDG et les équipes de direction subissent souvent des pressions de la part des investisseurs, des membres du conseil d'administration et des médias qui les incitent à apporter des changements importants et dignes de célébration aujourd'hui, sous leur surveillance.

La vérité, c'est qu'il n'y a pas de solution miracle. Les entreprises ne changent pas du jour au lendemain, et les défis de la diversité ne peuvent être abordés comme s'ils le faisaient. Rappelez-vous que la création d'une organisation représentative prend du temps et, au lieu de se concentrer sur les succès rapides, tenez votre entreprise responsable de la tâche difficile, mais finalement plus importante, de changer l'infrastructure et la culture qui freinent l'organisation.

5. CÉLÉBRER ET COMMUNIQUER LES RÉUSSITES SANS RECONNAÎTRE LE TRAVAIL QUI NOUS ATTEND

Les entreprises associent souvent des objectifs à court terme à des objectifs à long terme en célébrant des victoires précoces clés, comme l'atteinte d'un point de repère en matière d'embauche ou un ajout diversifié au conseil, ce qui constitue une occasion mémorable plutôt qu'une reconnaissance de ce qu'il est - une étape importante sur la voie vers l'objectif à long terme d'être pleinement représentatif. Les objectifs à court terme en matière de diversité devraient toujours remonter jusqu'à l'objectif à long terme de pleine représentation et d'inclusion, et doivent être présentés de cette façon. Lorsque vous parlez des progrès publics en matière de diversité - un aspect important de la promotion de votre organisation auprès des candidats potentiels de couleur - assurez-vous toujours de contextualiser et de reconnaître les domaines où des progrès doivent encore être réalisés. Sinon, elle peut être perçue à tort, tant à l'interne qu'à l'externe, comme une excuse pour se reposer sur ses lauriers plutôt que comme une occasion de doubler les efforts en faveur de la diversité et de l'inclusion.

Lorsque les entreprises célèbrent prématurément des victoires sur le front de la diversité, cela leur permet de cocher une case et de se délecter d'un faux sentiment de "mission accomplie". L'estime de soi non méritée peut aliéner les professionnels de la couleur qui y voient un rappel que les progrès réels n'ont pas eu lieu. Ainsi, bien que l'atteinte et la célébration publique d'un objectif d'embauche soient excitantes pour les entreprises, cela peut en fait engendrer de la frustration parmi les professionnels qu'elles espèrent mieux représenter. Pour contrer ce phénomène, nous encourageons les entreprises à célébrer à l'interne les victoires significatives afin de garder les équipes motivées, plutôt que de considérer le succès de la radiodiffusion publique comme absolu.

Participer au débat public sur la diversité en milieu de travail peut être un moyen positif de recruter et d'atteindre de nouvelles communautés. Mais cette conversation médiatique doit être réfléchie et axée sur les mesures prises par votre organisation pour atteindre une représentation absolue. Il doit aussi inclure des voix de couleur qui peuvent parler de leurs expériences réelles et sortir la discussion du vide qui se forme souvent.